¿Tu empresa está preparada para la innovación continua de productos?

No se trata sólo de innovar una vez, crear un producto ganador y lanzarlo al mercado, sino de crear repetidamente productos viables que encuentren aceptación y adopción en el mercado.

Esto es especialmente cierto cuando se trata de crear productos digitales: software, aplicaciones web y experiencias digitales que cambian constantemente y (con suerte) mejoran con el tiempo.

Innovar continuamente es el nuevo imperativo: generar, idear, crear prototipos y validar repetidamente ideas de productos para comprender si pueden tener éxito en el mercado y cómo. Los equipos con más éxito serán los que creen una cultura en la que la innovación no se produzca como un relámpago, sino como un hábito regular.

En DEPT® nos enorgullecemos de trabajar con equipos y acelerarlos en todas las situaciones, por lo que hemos visto equipos en todo tipo de sectores y en distintos estados de eficacia. Equipos grandes, equipos pequeños, equipos formados sobre la marcha, equipos a medio formar. Cualquier equipo que intente innovar continuamente se enfrentará a retos similares. En nuestro trabajo diseñando y creando productos con empresas de todos los tamaños, vimos lo difícil que puede ser.

Pero no es un desafío fácil.

La continua innovación de productos es difícil incluso para los equipos que funcionan bien.

La razón por la que es tan difícil es que incluso después de considerar todos los retos normales del software (recursos limitados, política, ideas contrapuestas, armonía del equipo, apoyo a productos existentes y otras distracciones), sigue requiriendo una cantidad excepcional de alineación.

Estas son algunas de las formas en que los equipos deben estar alineados y las preguntas que hacemos para entender dónde están los equipos y qué desafíos tendrán para crear una cultura de innovación continua. 

¿Puede tu equipo moverse con rapidez?

La innovación continua exige avanzar rápidamente por todos los vectores del producto. Su equipo necesita la capacidad de probar muchas ideas en lugar de albergar una sola durante mucho tiempo. Esto no significa que siempre se muevan lo más rápido posible. En cambio, significa que tienen los medios para hacer avanzar rápidamente las ideas de producto cuando lo necesitan. Algunos equipos son demasiado grandes para hacerlo, otros no están preparados porque no están acostumbrados a moverse con rapidez.

¿Tu equipo se siente cómodo con la ambigüedad?

Trabajamos con equipos de algunos sectores que desean la previsibilidad más que otros. Muchos equipos tienen aversión al riesgo. El sector financiero, por ejemplo, tiene fama de ser analítico y centrado en los números. Hemos trabajado con equipos que no pueden hacer nada sin introducirlo en una hoja de cálculo de algún tipo.

Pero los equipos que innovan continuamente no pueden esperar ser capaces de analizar todo hasta el punto de la previsibilidad. Tienen que sentirse cómodos con la ambigüedad… y, a veces, con una ambigüedad que dura semanas o meses, ya que la dirección del producto está en el aire y el equipo trabaja para poner a prueba las suposiciones mediante la creación de prototipos.

¿Están alineados sus grupos de productos?

La innovación continua de los productos requiere una estrecha colaboración entre todas las partes del equipo. Una situación peligrosa que vemos muy a menudo es cuando los grupos dentro de la organización del producto están aislados y no colaboran fácilmente.

La innovación continua requiere alineación a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, desde la estrategia hasta el diseño y el desarrollo. Esto es importante porque los equipos deben ser conscientes y receptivos a las demás partes del equipo. Imaginemos, por ejemplo, un equipo de producto que no sabe en qué está trabajando el equipo de desarrollo y, por tanto, no puede intervenir cuando algo cambia o va mal durante una compilación.

¿Existe una cultura del aprendizaje? 

La innovación continua exige crear una cultura de aprendizaje.

Esto significa que el éxito y el fracaso se consideran oportunidades de aprendizaje y no estados finales del ser. Aunque parezca fácil decir que se tiene una cultura de aprendizaje, la verdadera cuestión es si el equipo siente que puede fracasar y responder con regularidad. ¿Están los sistemas de recompensa del equipo y de la empresa configurados para permitir el fracaso regular de las ideas? ¿Qué se considera un éxito?

¿Tu equipo puede revertir las experiencias que no funcionan?

La mayoría de los equipos son nuevos en la innovación continua. Sencillamente, sus culturas no la apoyan porque el equipo no tiene el hábito de hacerlo. Un aspecto importante de la innovación es ser capaz de revertir las experiencias que no acaban funcionando en el mercado. Esto se manifiesta a menudo en la forma en que un equipo sigue adelante después de desplegar los cambios.

¿Los supervisan y evalúan a lo largo del tiempo y, cuando es necesario, los deshacen? ¿O pasan completamente a otra cosa sin la posibilidad de volver a ella y asegurarse de que está bien?

¿Tu equipo puede probar objetivamente nuevas ideas?

Puede ser difícil evaluar objetivamente los conceptos de producto porque los equipos de producto demasiado entusiastas pueden enamorarse fácilmente de sus ideas.

Esto, sumado a los mandatos de producto, envía regularmente productos a lo largo del ciclo de vida de desarrollo que podrían no merecer ser enviados. Además, ¿está tu equipo preparado para realizar pruebas con regularidad? ¿Están equipados para realizar pruebas de usabilidad o entrevistas cuando surge una pregunta? ¿Tienen la capacidad de evaluar rápidamente, incluso en el plazo de una semana, una pantalla o un flujo con usuarios finales reales?

¿Tu equipo puede competir contra sí mismo?

Cuando el éxito viene de lejos, como ocurre en algunas grandes empresas que han construido su negocio sobre una plataforma heredada, desafiar ese éxito e innovar para superarlo puede convertirse en un anatema.

Clayton Christiansen expuso este problema en su libro El dilema del innovador, y lo vemos a menudo. La innovación continua de los productos implica desafiar a los productos ya existentes, lo que es prácticamente imposible para las empresas que están estructuradas para mantener vivo al paciente anciano.